As duas ações estão intimamente ligadas e exigem dedicação de gerenciadora ou equipe da própria construtora.

O desenvolvimento do planejamento e do orçamento começa junto com o estudo de viabilidade do empreendimento, primeira etapa de todo o processo. Quando o investidor decide pela construção, entra em cena o arquiteto para o estudo de ocupação, momento em que também é preparado o orçamento por estimativa para os estudos de viabilidade. O processo avança para a segunda fase com o desenvolvimento do projeto e memorial descritivo preliminares.

“São contratados os demais projetos de fundações e cálculo estrutural, de instalações e complementares, até chegar ao nível mais detalhado, que é o projeto executivo. Teoricamente, nesse momento, todos os projetos deveriam estar prontos para o início da obra. Mas nem sempre é assim. Muitas vezes, por interesse comercial, a obra começa antes”, comenta o engenheiro e professor Pedrinho Goldman, diretor da Pekman Engenharia, empresa especializada em estudos de viabilidade, orçamentos e gerenciamento de empreendimentos imobiliários.

Hoje, construtores e incorporadores mais conservadores aguardam os projetos completos e os orçamentos executivos, já com algumas cotações de serviços e preços. “Aí, sim, com o planejamento pronto, inclusive o cronograma físico-financeiro, a obra começa tornando-se essencial o acompanhamento e controle da obra”, diz.

Segundo Goldman, no setor privado, o incorporador solicita aos construtores e consultores que forneçam indicação de projetistas de cálculo estrutural e instalações prediais de sua confiança. Podem ainda optar pela contratação do pool de projetos, através do escritório de arquitetura. “O arquiteto contrata calculistas de fundações, estrutura e de instalações. Mas pode ocorrer de não haver compatibilidade com o construtor, porque ele não conhece ou não confia nesses profissionais, o que vai causar grande desconforto e insegurança em relação ao próprio empreendimento. Afinal, o construtor será sempre o responsável por aquela edificação. A solução é a construtora recomendar ao arquiteto um ou mais projetistas parceiros”, explica.

PLANEJAMENTO

O professor ressalta que, a partir dos projetos executivos, o orçamento ganha qualidade. Ao iniciar a obra, já se tem o planejamento feito através do cronograma físico-financeiro; as programações do andamento da obra e do fluxo de caixa dos incorporadores; e, ainda, a programação das compras e contratações. “Tendo todos os projetos e orçamentos, e não faltando dinheiro, o planejamento pode ser adequadamente executado, baseado na programação. O acompanhamento e controle passam a ser essenciais para que se avalie, mensalmente, o desempenho físico-financeiro da obra”, ensina Goldman.

O pior dos mundos é quando, no meio do percurso, o incorporador se vê sem dinheiro ou capacidade para honrar seus compromissos

Pedrinho Goldman

O principal gargalo para a elaboração do planejamento e orçamento é a quantidade e a qualidade das informações. A partir do momento em que os projetos e orçamentos executivos estão disponíveis, há condições plenas para planejar. “Complementarmente, para que o orçamento tenha qualidade, é interessante contemplar as características construtivas do construtor e a capacidade monetária do incorporador. O pior dos mundos é quando, no meio do percurso, o incorporador se vê sem dinheiro ou capacidade para honrar seus compromissos”, comenta.

Por outro lado, é preciso se assegurar de que não haverá surpresas no chamadocaminho crítico da obra. Alguns serviços são próprios desses caminhos críticos. Por exemplo, é muito importante atentar para as fundações, realizando uma boa sondagem de solo e contratando um consultor que garanta boas soluções de execução, pois aquilo que foi apontado nas sondagens pontuais sob o solo nem sempre é o que será encontrado quando já na etapa de execução. “Recomendo fortemente atenção especial no planejamento dos prazos de execução da fundação. É, geralmente, o serviço de maior incerteza na questão temporal. Para ser fiel ao cronograma da obra, são prioritários os prazos de fundação, saindo da linha do chão”, diz o professor.

Na execução da estrutura, tudo correrá bem se a obra tiver um bom empreiteiro, não faltar dinheiro e tiver um bom projeto. O especialista sugere comprar e contratar tudo o que for possível logo no início do empreendimento. As instalações também podem ser um gargalo quando há uma contratação malfeita de empresa com capacidade inadequada e que possa causar transtornos, atrasos e prejuízos. “Item de serviço igualmente crítico são as esquadrias de alumínio e sistemas de fachadas. O ideal é contratar fornecedores tradicionais no mercado e materiais de boa qualidade”, diz.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

Seja físico ou financeiro, o acompanhamento e o controle pormenorizado da obra têm grande peso no processo. O professor orienta que o acompanhamento pode ser feito por uma empresa independente ou por equipe própria da construtora. “Faço questão de frisar que o planejamento está diretamente vinculado com o andamento da obra. Muitas vezes, é contratada uma empresa para fazer o planejamento, e outra para o acompanhamento e controle. Ou, quando é a própria construtora quem exerce as funções, os setores internos atuam de maneira autônoma, separadamente. Isso é um equívoco”, alerta.

Segundo ele, o acompanhamento e o controle retroalimentam a qualidade dos futuros empreendimentos. “Quando criei a empresa, tinha clareza de que, para ter um bom trabalho de orçamentos, deveria também acompanhar a obra para retroalimentação das informações. Seja nas composições de custos, seja nas de produtividade e nas contratações. Se a construtora não tiver uma equipe especializada de planejamento, deve eleger um engenheiro de obra para discutir processos construtivos, dimensionamento de equipe, entre outros fatores, para subsidiar informações que ofereçam qualidade ao orçamento.”

RELATÓRIOS

O professor indica, ainda, a necessidade de elaboração de relatórios gerenciais periódicos, físicos e financeiros da obra. Devem ser mensais para empreendimentos a ser executados em períodos mais longos, como 24 meses, ou semanais para aquelas de curto prazo, de cerca de 45 dias. Os relatórios precisam retratar, de forma sucinta e clara, o andamento físico da obra. E, também, ser comparados com o cronograma – o mesmo vale para o financeiro.

Os relatórios devem ser discutidos com todos os players envolvidos. “Mas, principalmente com quem está investindo no empreendimento”, diz. Ele conta que, quando uma gerenciadora é contratada pela construtora, algumas vezes o relatório é apresentado apenas a ela, assim como na prestação de serviços ao incorporador. A condição ideal é a transparência total, envolvendo todos os interessados, que têm o objetivo comum de o projeto ser bem-sucedido. “O cenário perfeito é quando, enquanto gerenciadora, podemos discutir os relatórios com o empreendedorea construtora, trabalhando em conjunto. Dessa forma, aumentam as possibilidades de a obra ser um sucesso”, conclui Goldman.

Fonte: AECWEB